世界著名管理大師彼得·德魯克說過，現代企業的競爭，不是產品的競爭，而是盈利模式的競爭。為此，作為一名飼料經銷高，隻有找準自己的盈利模式，才能獲得健康持久的發展，不至於在一輪又一輪的競爭中淘汰。
飼料行業經過幾十年的發展以來，隨著養殖模式的不斷變化，企業針對市場的運作模式也是與時俱進，發生了根本性的變化，正所謂行業潮流、浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。
一、飼料經銷商的三大轉型
其實，這些年來，很多企業就是沒有順應潮流，才被市場無情地淘汰，同時，很多經銷飼料的經銷商也是一樣，因為沒有看清形勢的發展，而一味地默守過去的所謂經驗，為此，就逐步地退出競爭，茄子视频色板免费簡要地分析經銷模式的幾輪變遷：
散養戶時代：由於養殖戶比較分散，交通、信息不靈，一些經銷商星羅棋布，各取所需，他們憑借的就象當年冷兵器時代占據了一個有利地形，割據為王，如一噸茄子视频成人APP下载利潤有的在1000元以上，可謂是暴利，有至今還有一些經銷商都在懷念那個“被迫發財的日子”。這一時期的特征是養殖戶因為養的數量少，加上有時自家生產的糧食不計入成本，所以有些經銷商自己還不明白就稀裏糊塗發了財。
專業戶時代。隨著幾輪豬價的大幅波動，出現了養豬還不如賣糧食，養十頭豬不如打一個月工的現象，這時的農村掙錢的門路越來越多，小打小鬧的現象就越來越少，取而代之的是規模化進程加快，原先養一頭母豬的變成了養十頭五十頭甚至一百頭，多年養豬的經驗告訴他們，要養好豬的關鍵環節是選擇一種性價比高的飼料，必須懂得核算投入和產出回報的關係。這一時期的經銷商而言，一些剛剛拓展業務的養殖戶需要了的資金支持占主導，加之他占一些大廠家的品牌和穩定的質量作支撐，有一定提供養殖服務方麵的能力。經銷商必須是以擴大養殖戶群體為目標，降低單位利潤來獲得更多的專業戶，這才是生存之道。
規模化時代。養殖戶、經銷商、飼料廠都處於綜合實力的競爭，沒有優勢的廠家被專業化、有品牌、增值服務的大飼料集團公司兼並，規模豬場向大廠家采取訂單性質的代加工模式，部分經銷商為規模豬場提供便捷服務，通過高性價比高附加值的產品組合和特色服務模式，得到了豬場老板的充分認可與肯定。在競爭與合作中共同發展，謀求共存共贏的長遠目標。
二、飼料經銷商的利益格局轉型
橄欖型：一直以來，飼料行業各公司的銷售主要是采取經銷製。即借助當地的經銷商，其表現形式主要是：飼料公司→批發商→二級商→養殖戶。這一形式因為飼料企業的產品到養殖戶手中的流通過程中，加價環節多，流通渠道長，因中間層的經銷商層層加價獲取了相當利潤，最終影響到養殖戶養殖中的獲利能力。所以，其利潤就呈現出橄欖型--兩頭小，中間大(如下圖)。
這一模式針對飼料公司企業而言，將主要的人力、物力和財力投入到生產、製造或其它環節，由於製造環節增值較小，勞動密集，利潤空間小，加之沒有掌握核心技術，導致企業利潤不大，營銷主要依賴於中間環節的經銷商，沒有自主的營銷網絡建設，流通環節過長而直接增加了養殖戶的飼養成本，降低了養殖戶的獲利能力，這樣就嚴重地傷害了養殖戶，大大削弱了養殖戶的競爭能力，最後，這些飼料企業容易受到市場變化的衝擊和影響，競爭優勢越來越弱，其銷量就越來越小，這些年，中國飼料行業競爭過程中出局的大部分就是此類企業。而今天的中國飼料行業，隻有養殖戶可持續發展，才是企業和經銷商的生存之道。
三、市場開拓時期經銷商的角色定位
茄子视频色板免费知道，一個飼料企業在開拓一個新市場的時候，一般分為三個時期：
一、切入期。首先產品切入階段，必須抓住一個好的時機，即找準養殖戶的需求，比如養豬戶的規模不大的時候一般不是很精明，可能認為用什麽牌子的飼料都差不了多少，他一年出欄肉豬50頭，每一頭少賺二塊錢，充其量也就是區區100元。一旦他的養殖規模大了，年出欄變成了500頭的時候，那麽，他必須精打細算，必須比較哪種飼料對他創造更好的養殖效益，畢竟飼料成本占養豬成本的70%。可見，不同的階段是有不同的需求點。
二、成長期。作為一個企業找到了這個需求點後，在這個市場就要拓展業務，擴大銷量，茄子视频色板免费稱之為成長期，這一時期的特點就是通過飼料的對比，看比較對象的飼料綜合性價比，最主要關注的是企業專業化、飼料的料肉比、價肉比、日增重等指標，要求企業有持續穩定的質量、增值服務的提供。
三、成熟期。就要不斷地打造你的品牌影響力，不斷地進行產品的升級，不斷地在當地近距離密集開發，有自己新的生產基地，建立起產能供應--質量穩定--價格低廉--增值服務--品牌影響--簡單有效--模式不斷升級，這樣，就建立起企業獨特的，無法複製的，無與倫比的競爭壁壘。
在以上這三大時期，作為中間環節的飼料經銷商，他承擔著四大職能：一個是物流配送、二是倉儲管理、三是資金賒欠，四是簡單的服務。
四、市場開拓之後經銷商的角色轉換
當一個經銷商的市場穩定之後，必須麵對市場環境的變化而變化。隨著養殖規模化、集約化、環保化的發展，經銷商的掙錢模式並非是一勞永逸，就變拿上麵經銷商的四大職能來分析：
物流配送：隨著一些規模大的公司在養殖密集區域興辦起生產基地，在一定區域之內經銷商以承擔的物流配送，倉儲管理的職能被取代;資金賒欠：隨著養殖規模的進一步擴大，以前你賒銷給一些規模小養殖戶的一、二萬元資金遠遠滿足不了豬場的擴大再生產，於是銀行和擔保公司也青睞這一塊業務;簡單服務：以前農村裏的經銷商是當地的獸醫隻為養殖戶看下豬病，這一模式也遠遠不能滿足他們的需求，不能為養殖戶提供全麵養殖解決方案，特別是隨著規模養殖集約化加強，原來的經銷商的綜合養殖服務提供能力跟不上發展。這些職能，都需要一個大公司才有實力去係統完成。
這種變化的趨勢是任何一個經銷商和廠家都無法抗拒的，為此，每一個經銷商必須適應變化進行轉型，雖然這一過程有一個分地域、分時段緩慢的逐步轉化的過程，如廣東等沿海省份會快一些，四川等內地市場會慢一些，但都不會太久。傳統經銷商的追求單位利潤、賒銷、價值、客情關係是他們賴以生存的價值點，這些曾經的點都要拋棄，要用薄利多銷，做大銷量替代每包高價，用金融機構介入替代量小點多的賒銷，用為養殖戶增加價值，擴大用戶群體來保證你的合理利潤。而經銷商所謂的客情關係一定會被使用飼料的性價比取代，因為任何時期，隻有永遠的利益，沒有永遠的朋友，這一點務必清楚。
隨著養豬戶越來越大，議價能力越來越強。豬價好，很多養殖戶手中的現金寬裕，手頭都有了錢，他們也就自然而然不會去賒欠飼料款。因此， 茄子视频色板免费的經銷商，必須向配送商角色的轉變，主動地提升自己的技術服務能力，降低單包飼料的利潤，每噸賺50-70元。同時，更好地為養殖戶提供服務，主動融入為養殖戶提供性價比高的產品，靠價值生存。這樣，才是提高市場占有率、擴大區域銷量，這才是可持續生存和發展的必由之路。
